Funktionale Struktur Beispiel Essay

In der klassischen Organisationslehre wird im Wesentlichen zwischen der funktionalen und der divisionalen Organisation unterschieden. In diesem Artikel werden die individuellen Merkmale der Organisationsstrukturen und auch jeweils die Vorteile und Nachteile genannt.

Inhalte dieses Artikels

Funktionale Organisation: Definition & Beispiel

Beispielhaftes Aufbauschema einer funktionalen Organisation

Hier wird das Unternehmen nach gleichartigen Funktionen gegliedert – diese Aufbaustruktur hat eine Tendenz zur Zentralisierung von Entscheidungen. Die funktionale Organisation ist die klassische Organisationsform von gewinnorientierten Unternehmen. Dadurch, dass natürlich nicht eine einzelne Abteilung in einem Unternehmen vollkommen unabhängig von den anderen ist, kommt es hier zu einem hohen Koordinationsaufwand durch entsprechende Abhängigkeiten und Beeinflussungen unter den einzelnen Abteilungen.

Funktionale Organisation Vorteile

  • hoher Spezialisierungsgrad, dadurch positive Effekte im Bezug auf die Produktivität
  • die Verantwortlichkeiten für bestimmte Entscheidungen sind eindeutig abgrenzbar
  • die Prozesse im Unternehmen können gut standardisiert werden

Funktionale Organisation Nachteile

  • Diversifikation ist aufgrund des sehr hohen Koordinationsaufwands kaum möglich
  • durch die starre Struktur ist eine Orientierung am Wettbewerb bzw. am Kunden nur schwer möglich
  • hohe Belastung der Führungskräfte
  • eventuell fehlendes Wir-Gefühl im Unternehmen, wenn jeder sich nur auf seinen Funktionsbereich beschränkt

Divisionale Organisation: Definition & Beispiel

Anschauliche Darstellung einer beispielhaften divisionalen Organisationsstruktur

Die divisionale Organisation ist nach Produktgruppen oder sogar einzelnen Produkten eingeteilt. Das Hauptaugenmerk liegt also auf der individuellen Herstellung, Produktion und Vermarktung der produzierten Güter. Die einzelnen Abteilungen haben dabei eine sehr hohe Entscheidungsfreiheit, aber natürlich auch die Verantwortung, dass sie gute Ergebnisse erzielen müssen.

Die Zentralabteilungen bieten unternehmensweit Services an, die nicht nur für eine bestimmte Produktgruppe nötig sind – zu den Zentralabteilungen gehört zum Beispiel die Finanzbuchhaltung und die Rechtsabteilung. Besonders sinnvoll ist die divisionale Organisation, wenn das Unternehmen und die einzelnen Produktbereiche ausreichend groß sind.

Vorteile der divisionalen Organisation

  • Wettbewerbsvorteile durch die gute Ausrichtung auf den Wettbewerb und die Kunden
  • bei Veränderungen auf dem Markt, beispielsweise die Stimmung zu bestimmten Produkten, kann bei dieser Organisationsstruktur flexibler reagiert werden
  • die Unternehmensleitung muss weniger koordinieren

Nachteile der divisionalen Organisation

  • gegebenenfalls können Probleme auftreten, eine unternehmensweite Gesamtstrategie zu planen und durchzusetzen
  • eventuell werden gleiche Tätigkeiten in unterschiedlichen Unternehmensteilen mehrfach verrichtet
  • es sind viele qualifizierte Mitarbeiter nötig (führt zu hohen Personalkosten)

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„[… ]that a company´s strategy in time determined its structure[...]“[1]

“Ich kann Chandlers Argument zwar nachvollziehen, nur denke ich, dass er es völlig verkehrt hat“[2]

Zu den wichtigsten Einflussgrößen der Unternehmensleitung auf den Erfolg eines Unternehmens zählen Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur. Voraussetzung für die erfolgreiche Definition einer längerfristig funktionierenden Strategie, und die Schaffung einer harmonischen Organisationsstruktur, ist die Berücksichtigung des Zusammenspiels dieser beiden Faktoren. Beispielsweise zeigt oftmals eine neu entwickelte Unternehmensstrategie, in Kombination mit einer vorhandenen und hierfür ungeeigneten Organisationsstruktur, keinen Erfolg, sondern schafft eine Vielzahl neuer Probleme. Dies wird durch viele fehlgeschlagene Sanierungsprojekte, wie z.B. die Sanierung des Textilherstellers Kunert und dessen Marke Burlington mit Hilfe der Unternehmensberatung Roland Berger, verdeutlicht.[3] Genauso kann aber auch die Implementierung einer neuen Organisationsstruktur, die nicht mit der existierenden Unternehmensstrategie harmoniert, große Schäden im Unternehmen anrichten. Diese äußerst komplexen Wechselwirkungen zwischen Organisationsstruktur und Strategie werden in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschung im angelsächsischen Raum in extremen Gegenpositionen diskutiert. Renommierte Forscher und Praktiker, wie Chandler, Peters, Galbraith, Mintzberg und Quinn, vertreten sehr unterschiedliche Standpunkte bezüglich des Zusammenhangs zwischen Organisationsstruktur und Strategie. Eine nähere Betrachtung der verschiedenen Aspekte dieses Zusammenhangs erscheint daher sehr interessant.

Im Folgenden werden die verwendeten Begriffe Organisationsstruktur und Strategie kurz definiert. Danach wird ceteris paribus allgemein der Zusammenhang zwischen Strategie und Organisationsstruktur analysiert. Aufbauend darauf wird in einem nächsten Schritt der Zusammenhang zwischen den drei Normstrategien nach Michael Porter[4] mit den weit verbreiteten Organisationsformen der Funktional-, Sparten-, und Matrixorganisation, dargestellt. In einem Fazit werden dann abschließend die wichtigsten Faktoren des Zusammenhangs zwischen Organisationsstruktur und Strategie zusammengefasst.

Domschke und Scholl definieren Strategie als Vorgehensweise zur langfristigen Ausschöpfung von Erfolgspotentialen in einem Unternehmen.[5] Hierbei wird festgelegt, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen aktiv bleiben soll. Diese Ausschöpfung von Erfolgspotentialen sollte nach Porter durch eine von drei Strategien erfolgen, die einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz im Bereich der Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration realisieren. Das Operieren des Unternehmens im geplanten Tätigkeitsfeld wird im Rahmen der Organisationsstruktur des Unternehmens nach DIN-ISO 9000 (2000) durch ein Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen zwischen Personen verwirklicht. Zu einer erfolgreichen Verwirklichung der definierten Unternehmensziele gehört die Kommunikation dieser Ziele an die Mitarbeiter der Firma. Außerdem müssen Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele entschieden, delegiert und von den richtigen Mitarbeitern motiviert ausgeführt werden. Generell kann man sagen, dass Matrixorganisationen für eine klare Delegation von Arbeiten auf Grund von Kompetenzüberschreitungen denkbar schlecht geeignet sind. „ […] virtually none of the excellent companies spoke of itself as having a formal matrix structures.“[6] schreibt der Ex-Mc Kinsey Berater Tom Peters. Trotzdem wird auch diese Organisationsform im Folgenden auf Grund des häufigen Vorkommens in der Praxis betrachtet.

Erfolgt der allgemeine Informationsfluss und die Kommunikation über die Unternehmensziele innerhalb des Unternehmens hauptsächlich durch Unternehmensfunktionen, wie z.B. Produktion, Marketing oder Personal, spricht man von einer funktional strukturierten Organisationsform. Diese funktionale Organisationsstruktur eignet sich zur Verfolgung der Strategie der Kostenführerschaft, da Aufgabenbereiche hier sehr klar getrennt sind. Die klare Abgrenzung der Unternehmensfunktionen ermöglicht ihre strikte Kostenkontrolle, ohne die eine Strategie der Kostenführerschaft nicht durchführbar ist. Allerdings ist die Gesamtkostenkontrolle jedes Produktes durch oftmals schwierig zu ermittelnde Verrechnungsfaktoren der genutzten Unternehmensfunktionen nur schwer möglich. Hier kann dafür ein Fokus auf die Kostenkontrolle der oftmals kostenintensiven Funktionen, wie Produktion oder Forschung und Entwicklung, gesetzt werden. Eine Überwachung von produktspezifischen Kosten ist in einer Spartenorganisation sehr viel besser möglich, als in einer funktionalen Organisationsform. Durch die Aufgliederung von Sparten, d.h. Bereichen, in der Spartenorganisation kann sehr genau definiert werden, ob das jeweilige Angebot eines Produktes oder einer Dienstleistung auf Dauer kostengünstig produzierbar und absetzbar ist. Allerdings können oftmals in einer Spartenorganisation die benötigten Skaleneffekte für eine Kostenführerschaft nicht ausreichend realisiert werden, da die Unternehmensfunktionen für jede Sparte finanziert werden müssen. Zur Reduktion dieses hohen Finanzierungsaufwandes könnten bestimmte Unternehmensfunktionen aus den Sparten zusammengefasst, und unter der Unternehmensleitung platziert, werden. In diesem Fall baut man eine Spartenorganisation mit funktionalen Elementen auf. Generell kann der erhöhte Kostenaufwand durch mehrfaches Vorhandensein identischer Funktionen in verschiedenen Sparten allerdings auch in der Organisationsstruktur einer Matrixorganisation ausgeglichen werden. In dieser Organisationsform werden Stellen nach zwei oder mehreren Kriterien geschaffen.[7] Der hierdurch wiederum bedingte Koordinationsaufwand ist oftmals sehr kostspielig. Daher kann mit dieser Organisationsstruktur i. d. R. keine Strategie der Kostenführerschaft realisiert werden.

[...]



[1] Chandler (1990), S.383.

[2] Peters (1993), S.217.

[3] Siehe hierzu Klawitter (2001), S.40 – 42.

[4] Vgl. Porter (1998), S. 40 f. .

[5] Siehe hierzu Domschke / Scholl (1999), S.338.

[6] Peters (1995), S.307.

[7] Vgl. zu einer Diskussion der Matrixstruktur Thommen / Achleitner (1998), S.725.

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